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顾闻知

顾闻知 暂无评分

战略管理 战略综合

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  • 顾闻知
  • 所在地: 广东省 深圳
  • 擅长领域: 战略综合 供应链综合
  • 所属行业:跨行业 跨行业
  • 市场价格: 图片30000/天 (具体课酬请与讲师沟通确定)
  • 主讲课程:1.供应链成本管理实战;|2.采购成本降低与供应商谈判技法|3.库存控制技术|4.生产计划与库存控制|5.供应商开发,选择,评估管理|6.物流成本控制与管理技能提升|7.仓储管理实战技能提升|8.高效仓储管理与物料配送|9.现代物流与物流战略布局|10.采购与供应商管理|11.供应商关系管理|12.采购物控技术

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  • 查看详情>> 第一讲:先进企业物流供应链管理的架构,在企业中所扮演的角色 1.物流电商的启示~对供应链发展的影响~供应链管理中所谓赢的战略 2.价值链接到你家门口CTC+DTD~4级配送优化 -京东电商将Outlet与物流搬上网路-近乎直销 -维品会将供应链库存嘉惠最终消费者-低阶清库存 -阿里巴巴+支付宝+菜鸟网=物流银行+新B2C2C 3.神经末梢端接引客户销售与供应支援 -怡亚通与制造业的链接-重点在物流代工无缝对接 4.物流标准化接引产业链增加附加价值 -顺丰快递与CTC的链接-重点在物流网络集中配送 5.O2O为小资供应链-延伸到最后一里路的竞争… 6.云电商贩卖机的启示录 7.新鲜+快稳准仍是物流供应链提升的重点… 8.销采配一体化 销售的职能应该向前做到?? 物流的职能应该向前做到?? 9.仓储物流可与销售或采购进行体系整合~下游分销物流与上游联合库存的整合,供应链中的销一补一快速反应链布局~实际提货=工令备料=交货通知~谁在主导供应链节拍?谁在平衡供应链节拍? 10.供应链技巧运用~性价比破局与谈判前后游戏规则设定 第二讲:物流供应链管理并不是空洞的战略指导,而是战术,是方法,是策略 1.供应链规划是为有效解决商家与厂家共同关切最重要的 ?? 问题 ? 2.合同中对于供应商拿到我们的预测计划是要求其做啥用的? 3.供应链中对于订单或任务令的处理是要拿来做啥用的? 4.上下游实施JIT+VMI=联合库存管理体系,最关键的建设在于? 5.供应链优化的物流职能替代业务做销售补货,交货调度配送职能向前扩展,最大的好处在? 6.服务客户与供应商或物流服务商共同投资实施条码扫描的MES (制造执行系统),最主要目的 ? 7.仓储物流运作最大的难题? 8.供应链上动态的周转率计算公式是? 9.合理的快速缓冲库存周转率是? 10.供应模式优化下的供料齐配套率计算原则是? 11.经济学称利润与成本分界点或资源运用的最佳合理比率,俗称两平点或两平线的承诺在?% 12.BOM物料清单须要优化改造,目的是达到最好影响在? 13.DV,PV,MV的三验与PE,ME,IE,QE的四工在精益制造链里负责的关键信息管理是指? 14.ECN设变通知发放最合理的解决是? 15.Cp/Cpk互移制程变异时最重要最优先的改善工作是? 16.价格的正确公式表示法是指 ? 17.假如有货品需要再外包给供应商加工,则该品项最好是企业 ?? 的品项 ! 18.作供应商市场调查最好是利用何种管道? 19.企业间常使用的一年长时幅大预测计划是用来做啥用的? 20.CRM(客户关系管理)与VRM(供应商关系管理) 是要解决企业间物流的何种实实在在落地信息? 第三讲:供应链管理下的物流及物料运作再造流程 1.物流,调度,仓储,配送的位置关系为何? 现代化指的是利用何种工具达成优化目的? 2.改善一:收货系统应做组织流程分级分类切割分工优化简化入库作业, 提升效率; 员工多能工的培养… 3.改善二:对客户或总仓库房进行配送,在接收完成后, 未将货架上库存做盘点?如何优化改善获得第一线实际提货情报?… 4.RDC(大区物流中心)要事前作标准化的挑战? 载具标准化从何出做起? 仓储标准化从何处做起? 信息标准化从何处做起?  第四讲:物流KPI考核与如何运用第三方物流服务,供应链管理前三大重要的KPI ? 供应链管理交集在库存影响库存要素除了速度外, 还有比速度更重要的参数是啥 ?? 1.第一大KPI~新鲜周转率的公式为何?周转快的KPI值是多少 ? 2.第二大KPI~供料齐配套率为何?捡料配送的准则! 3.第三大KPI~呆滞物料比率为何?跟啥比较才有效! 第五讲:成为云电商的改造布局思维,物流供应链再改造下一个课题与挑战进入电商八大关键建设探索发现与创新执行 1.情报收集整合分析+全面实名条码采集+人单物仓讯 5合一练兵站建立… 2.信息ERP系统工程优化的共享平台设计+标准绩效激励挂钩+人才选育用留精细化… 3.物流与停车场现代化标准化+RDC内外调度集中-主营项目内部物流优化标杆… 4.物流与电商融合-运力取得与调度系统工程优势结合-黄金路径布局营运… 5.复制到全国配送RDC-社会资源整合+扩大JM3I+MA的营业额-脱胎换骨成电商轻资产运营… 6.国际物流DTD+BTC-优选海外设厂客户无缝对接(有利可图+大者恒大)… 7.供应链金融协作再改造+代理采购中心的深度客服系统工程执行力再造… 8.合资并购垂直链的整合+再取大物流轻资产有利商机…
  • 2015-08-05...
    查看详情>> 第一单元 采购供应链管理的挑战 销采配一体化~采购在企业中所扮演角色的重要性 图例探讨~采购在供应链中定位图解(组织职能分解) 现代化采购流程的重点提示~采购七大步骤 预测是?的依据 订单是?的依据 交货通知是?的依据 采购物料分级分类与供应商分级分类… 第二单元 采购报价的最低价格+性价比判定 本益比与性价比解析 谈判三部曲与性价比案例 后续工作与反复报价的案例演示 纸上互动~采购自我能力测试,快问快答直觉写答… 第三单元 集团采购与分公司采购的分权负责难题破局 战略1:集团化联合采购的实施 战略2:采购承包制+配送分销到线边仓的体系建制 战略3:关键材料实施物流与供应链的金融协作体系 A, B类的物资(BOM)与设备备品备件(MRO),必须实现集团采购? 横跨众多个上市公司,法人治理结构不统一,与集团化产生壁垒 审批流程过长,审批环节过多,办事效率极低 各企业年度/月度/临时性计划不一致;科学逻辑管控的业务计划难以整合统一 原各分公司供应分散过多,产品标准化与物流标准化不统一,集团化难以整合统一… 第四单元 采购价格与成本分析技巧 供应商三段式单价报价的破局实例 供应商两段式物料清单报价的破局实例 同环比最低差距价 赤字接单蓝字出货 三角贸易技巧+供应链金融物流协助破局… 第五单元 供应商选择与价格管理模式-门当户对 利用材料审查会议 供应商家数的决策分析 销一补一的联合管理库存体系的建立 对采购价格管理的案例研讨-中心价格线与最低价的供应商选择破局+立项管制供应商份额的战术控制 第六单元 供应商评价体系建模-现场沙盘演练 供应商会员库建设与管理三大主流程评审切割与权重 供应商考核三大评审方法与权重+供应商五大会员分级评估方式介绍与实作演练~建立高效360度供应商评鉴稽核系统 1)供应商基本资料库建立的关键 2)供应商稽核的分级分类的技法 3)商务部分的表格设计关键提示 4)技术部分的表格设计关键提示 5)价格部分的表格设计关键提示 6)评分表的设计与计算原则提示 供应商管理系统工程~54条智能化评价重中之重指标纸上互动… 何谓设局(游戏规则)?谈判时的框架协议虽然为中心,流程布局咋规划?请学着划出管理供应商的评价流程图? 流程重心在 ? 评审特色在 ? 谁负责维护 ? 每组分成三小队,分别以最快速度完成关键3张图表… 重要复习~会员五级制封闭式回路/邀请评标占权重之首/供应商分类不同/评估内容不同/权重不同…
  • 查看详情>> 第一讲:物流服务商价格分析---性价比的迷思 物流供应商选择案例- 1性价比破局 谈判前后游戏规则设定 物流供应商选择案例1.1.1与物流商谈判前准备,谈判前询价的标准化,报价中除了价格外,还须要供应商提供那些量化参数? 物流供应商选择案例1.1.2对物流商谈判前评估,谈判前初步优劣势比较,比价格更重要的参数! 物流供应商选择案例1.2.1与物流商谈判中会谈,谈判中供应商关系管理,甲供应商的反复报价,选择更改服务,为啥? 供应商选择与谈判案例1.2.2与物流商谈判中选择,询价议价规则的基本,不能破啥底线?性价比的结果该选择谁? 供应商选择与谈判案例1.3与物流商谈判后续工作,仅考虑公司利益,破格让供应商再调整,谁有优势? 第二讲:物流供应商开发,选择的战略战术设计 合理逻辑对待物流供应商的价格选择策略案例研讨 物流费用中心价格线与最低价的供应商选择破局? 服务质量与价格成正比: 选择物流服务商的战略案例 与目标价(中心价)有何关系? 最低价格的供应商该做哪些对策? 服务质量观点下又该如何选择供应商? 物流服务商的定单份额(假设仅交易两家)何种比例较佳? 物流服务商关系管理战术下,其感知合理份额的比例,如何系统设计管理? 物流供应商选择案例:与物流优化立项案例分析须作三年计划 第三讲:物流服务商评价系统体系设计的实际操作演练 物流业眼里优秀供应商是啥样? 物流服务商会员授信稽核分级评分矩阵式技术指标及参数结构演绎表 360度物流供应商评鉴稽核系统设计与流程 SQCFDA与准入评标验收的结构性评估方式设计 重中之重的指标群物流供应商管理系统工程54条智能化稽核重点互动案例 物流供应商会员库建设与管理:三大主流程评审切割与权重 物流供应商考核三大评审方法与权重 供应商五大会员分级评分表格 第四讲:现有物流服务商管理破局-供应商大会 2014 破脚马年经济衰退的提醒!供应商忠诚度试水! 供应商大会各个击破技法同行咨询避讳 物流服务配套与管理KPI指标: GPS追踪车?亦或是追踪物? 电子报关行联合办公室海关关系好验放少麻烦 司机车牌要捆绑一车两驾三落货拿号清洁停车场休息待命集中区 周转集装背对背免费拖头内调拨场站中转不落地配送顺便捡备料 第五讲:物流服务商服务价格成本控制技巧实例互动 1.如何降低第三方物流成本 第三方物流成本的破局 分销物流应建立的数据库 挑选3PL的方法与组织改造配合 建立新鲜+快稳准的物流领先指标KPI 怎么样建立第三方物流的网络 如何管理第三方物流 物流成本管理的模式 如何确定目标成本 物流成本标准怎么确定 物流成本核算系统,如何进行成本预测 成本的主要规模和内容 2. 物流成本的数据库怎么建立 3. 第三方物流车辆成本案例 第六讲:物流服务商的日常管理---物流服务商计分卡案例 1.车辆提货准时率,货物准时送达率 2.运输安全,货物保存完好率 3.货损率 4.货差率 5.客户有效投诉率 6.顾客投诉即时处理率 7.订单准时完成率 8.信息准确率 9.信息准时率
  • 查看详情>> (一)采购在供应链管理中的定位 不同行业的采购链与供应链的特点? 如何提升你采购链的竞争力?  采购链链管理理念破局执行落地;借鉴富士康流程表单改造与物流的整合;沃尔玛的物流链提升与科技运用的借鉴;电商菜鸟网物流整合 采购链15项专业问题测试 案例:采购链在供应链中定位图解 (二)采购策略与价格成本管理 采购与供应策略 采购物资分类:战略型物资的采购策略(企业采购的A类物:高单价难以取得);杠杆型物资的采购策略(企业采购的C类物资);瓶颈型物资的采购策略(企业采购的B类物资);常规型物资的采购策略(企业采购的D类物资) 对采购价格进行分析估价:采购单价≠采购成本,采购成本在不同企业不同产品中的区别 采购价格的组成:固定成本和变动成本--案例分析 核算采购周期:如何设定仓库安全库存;安全库存设定3/9原则;供应商交货周期控制 案例:1.电子业采购物资分类与策略案例2.乳制品与食品业采购物资分类与策略案例 3.三段式报价操作案例4.四季降价法操作案例5.安全库存设定3乘9原则案例 (三)采购综合技能提升 采购供应商开发,选择与物流立项优化 ①供应商开发阶段 ②供应商选择阶段 ③供应商价格分析阶段 ④供应商绩效评估阶段 ⑤采购系统常忽略的流程探讨 ⑥采购系统与内部相关流程的对接 ⑦采购系统与上下游的对接 ⑧采购流程优化问题分析 采购如何解决供应商选择,管理,库存及物流配置的难题? 案例:采购供应商选择与物流配置案例:供应商开发,选择,份额分配,淘汰与未来三年成长计划 (四)如何从供应商管理入手降低采购成本 采购供应商管理稽核智能化评估流程 360度供应商评鉴稽核系统 9大供应商稽核重点阶段分析:准入与技术阶段…; 准入与商务阶段…; 准入与价格阶段…; 邀请评标与技术阶段…; 邀请评标与商务阶段…; 邀请评标与价格阶段…; 验收与技术阶段…;验收与商务阶段…; 验收与价格阶段…; 案例:360o供应商绩效评估体系案例---如何建立供应商的会员制,如何操作与管理,绩效评鉴 (五)与供应商优势谈判技巧实例 采购谈判职能与对手 1.认清采购的对手,一体两面。 2.与供应商段面对面谈判的职能是那些人? 3.采购的生涯规划是? 谈判实操:谈判前,谈判中,谈判后,采购游戏规则设定 谈判前该怎么准备:  谈判前询价的标准化,报价中除了价格外,还须要供应商提供那些量化参数?谈判前评估,谈判前初步优劣势比较,比价格更重要的参数! 谈判中如何谈:  谈判中供应商关系管理,甲供应商的反复报价,选择更改规格,为啥?谈判中选择: 询价议价规则的基本,不能破啥底线?性价比的结果该选择谁? 谈判后改如何抉择: 仅考虑公司利益,破格让供应商再调整,那家有优势? 谈判案例:供应商用三段式报价的谈判实例 谈判案例:供应商用两段式报价的谈判实例 合作共赢2014!供应商大会召开如何与供应商谈判
  • 查看详情>> 第一讲:敏捷供应链下的物流管理挑战  先进企业精益物流供应链管理的架构,在企业中所扮演的角色 1.精益物流供应链5环-环环相扣… 2.分析从“橄榄型”模式转成“哑铃型”的模式,物流供应链管理整链变化… 3.供应链管理降低成本最红窍门, 如何使库存在财报中消失… 4.JIT与VMI创新定义,VMI 联合管理库存强势推导分析… 5.企业物流3改1先得真义(改造=改进+改善+改革+领先)… 精选案例 敏捷供应链下的物流管理挑战就是如何加快库存周转,先进企业案例分析 预测不准确,如何应对,案例分析 第二讲:上游供应链——采购仓储物流管理  一、采购策略管理  1.采购策略(战略型物资的策略, 杠杆型采购物资的策略, 瓶颈型采购物资的策略, 普通型采购物资的策略) 2.评估核心供应商  3. JMI——卖方管理库存策略  二、采购物流控制  1.采购质量控制管理  2.采购供应商交货与物流管理  3.仓储库存物流周转管理  三、采购库存管理  1.采购与销售的衔接关系,采购与pmc的衔接关系 2.采购仓储建立库存的依据,备料的依据.Min/Max设定的依据. 3.供应商交货,仓库收货的依据管理. 4. 库存周转分析超過7天/14天/30天/45天/60天/90天停放在庫房不動的物料警示系统 四、仓库库存管理 1.物流仓储中心管理提升关键8部曲 追-Tracking, 追溯, 前伸物流与经销商(供应商)… 收-Receiving, 收货, 条型码自动扫描… 验-Inspection, 查验, 关键供应商特别管制,自制零件免检… 储-Stock, 存放, 不落地, 暂存时限自动警示… 捡-Picking, 捡料, 投产同步, 灯号愚巧法… 发-Issuing, 发料, 工令工单捡料单三合一, 暂存时限自动警示… 盘-Physical Count, 盘点, 数数原则, 一个散板散箱散数原则… 退-RMA, 退货, MOQ / MPQ重点, 处理时限与处理数量… 2.从2个立方米谈物流配送改造 如何善用货柜标准 托盘标准的设定启发 3 个5轮班技法 仓码与货架编码方法 3.仓储规划实战运用 物流动线不打结+快速反应缓冲区 3进3出4面开多角仓 3面装卸载具与码头设计 条型码结合进出放行信息化 自动补换货(斜架设计)前沿仓 强迫补换货与退货处理原则 4. 物流与仓储改造关键案例 仓储面积规划321原则… 走道宽设计原则… 物流地(动)线颜色导轨化… 载具(设备)定点定位定容化… 线边仓(含暂存仓)大小标准化… 线尾打包与整包直接入库化… 货架(含带轮工装车)斜进斜出设计… 盘点作业正常化与标准化… 第三讲:内部供应链——生产物流管理  一、生产现场的物流管理  1.生产现场物流看板系统管理 2. 信号灯(ANDON)要料系统 3.JIT准时上料系统管理 3.线边仓设定与交接管理 4.生产线排产管理 二、生产线物流布局规划与优化  1. 根据车间现状布局,做价值流分析,绘制现状布局图、物流路线图、工艺流程图,根据其工艺设计做IE流程分析 2. 确定生产能力瓶颈,一个车间或者一条生产线都有其瓶颈工序,也就是产能的控制点 3. 分析产能需求和客户需求节拍,做产线平衡率分析及改善方案 三、工厂内部物流标准化提案改善案例 1. 托盘标准化、包装标准化 2. 托盘蝴蝶蓝标准化在企业应用案例 第四讲:下游供应链——配送物流管理  一. 工厂如何管理运输配送(现代物流案例) 企业物流配送流程管理 企业物流配送方案的制定 企业物流配送模式创新 企业物流配送线路规划 企业物流运输作业管理 工厂物流配送案例 a)物流供应商评估,日常管理案例… b) 物流案例分析: 成品物流配送的互动500公里雷达图建Hub,Hub缩减为10个,每个建置10万立方米,日常采流动集装箱周转,每年需5万个-谈判优势. 二. 工厂如何控制运输成本(第三方物流成本分析) 物流成本计算法则 第三方物流DHL车辆成本分析 企业外部运输----成本降低与服务提高的矛盾博弈 三.工厂仓储如何利用第三方物流服务 第三方物流的优点强势 第三方物流能够给企业的帮助是什么  第三方物流的盈利空间与模式 如何选择第三方物流公司及关键绩效指标 a)GPS追溯能力… b)物控周转能力… c)运输配送效率… d)标准化建制的改善能力… e)订单配送的准确性… f)建议保持五个以内KPI追寻目标 第五讲:敏捷供应链下的物流信息化  一、敏捷供应链下的物流信息系统一体化管理 供应链SS+PP+MM三大主模块信息建立… ERP-MRP案例讲解(预测,采购物料到位,交货排配共享平台信息系统建设案例) 二、条形码技术在制造企业制造现场,仓储管理的应用 MES+SFC工厂制造执行系统+现场自动化系统应用与上线前规划案例 仓储管理系统条形码应用案例 三. 物流配送系统与GPS追踪物流企业案例 第六讲:课程总结与学员问题互动
  • 2015-08-05...
    查看详情>> 第一讲:供应链成本控制挑战---供应链管理最核心问题就是库存 A. 先进企业精益物流供应链管理的架构,在企业中所扮演的角色 1.精益物流供应链5环-环环相扣… 2.分析从“橄榄型”模式转成“哑铃型”的模式,物流供应链管理整链变化… 3.供应链管理降低成本最红窍门, 如何使库存在财报中消失… 4.JIT与VMI创新定义,VMI 联合管理库存强势推导分析… 5.企业物流3改1先得真义(改造=改进+改善+改革+领先)… B. 供应链各职能部门的战略关系 采购VRM---每日生产计划 采购VRM---每日出货计划 制造SFC/MES---车间工令管理 制造SFC/MES---原物料周转率 销售CRM---市场预测计划 销售CRM---客户实际销货 精选案例 敏捷供应链下的物流管理挑战就是如何加快库存周转,先进企业案例分析 预测不准确,如何应对,案例分析 第二讲:上游供应链成本控制---采购供应成本控制 A.采购策略与价格成本管理 1.采购与供应策略 2.采购物资分类:战略型物资的采购策略(企业采购的A类物:高单价难以取得);杠杆型物资的采购策略(企业采购的C类物资);瓶颈型物资的采购策略(企业采购的B类物资);常规型物资的采购策略(企业采购的D类物资) 3.对采购价格进行分析估价:采购单价≠采购成本,采购成本在不同企业不同产品中的区别 4.采购价格的组成:固定成本和变动成本--案例分析 5.核算采购周期:如何设定仓库安全库存;安全库存设定3/9原则;供应商交货周期控制 案例:1.电子业采购物资分类与策略案例2.乳制品与食品业采购物资分类与策略案例 3.三段式报价操作案例4.四季降价法操作案例5.供应交期,安全库存设定3乘9原则案例 B.供应商开发,选择与物流运作成本控制实操 1.采购供应商开发,选择与物流立项优化 ①供应商开发阶段 ②供应商选择阶段 ③供应商价格分析阶段 ④供应商绩效评估阶段 ⑤采购系统常忽略的流程探讨 ⑥采购系统与内部相关流程的对接 ⑦采购系统与上下游的对接 ⑧采购流程优化问题分析 2.采购如何解决供应商选择,管理,库存及物流配置的难题? 案例:采购供应商选择与物流配置案例:供应商开发,选择,份额分配,淘汰与未来三年成长计划 C.如何从供应商管理入手降低采购成本 1.采购供应商管理稽核智能化评估流程 2.360度供应商评鉴稽核系统 3.9大供应商稽核重点阶段分析:准入与技术阶段…; 准入与商务阶段…; 准入与价格阶段…; 邀请评标与技术阶段…; 邀请评标与商务阶段…; 邀请评标与价格阶段…; 验收与技术阶段…;验收与商务阶段…; 验收与价格阶段…; 案例:360o供应商绩效评估体系案例---如何建立供应商的会员制,如何操作与管理,绩效评鉴 D.与供应商优势谈判技巧实操 谈判实操:谈判前,谈判中,谈判后,采购游戏规则设定 1.谈判前该怎么准备:  谈判前询价的标准化,报价中除了价格外,还须要供应商提供那些量化参数?谈判前评估,谈判前初步优劣势比较,比价格更重要的参数! 2.谈判中如何谈:  谈判中供应商关系管理,甲供应商的反复报价,选择更改规格,为啥?谈判中选择: 询价议价规则的基本,不能破啥底线?性价比的结果该选择谁? 3.谈判后该如何抉择: 仅考虑公司利益,破格让供应商再调整,那家有优势? 谈判案例:供应商用三段式报价的谈判实例 谈判案例:供应商用两段式报价的谈判实例 合作共赢2014!供应商大会召开如何与供应商谈判 第三讲:内部供应链成本控制---精益生产计划与排产管理 A.生产计划控制----均衡化/柔性化生产计划和生产 1.精益节拍平衡指的是工位序平衡工位序的重点在哪三样要素? 2.生产平衡=人机料平衡 3.预测是啥的依据?订单是啥的依据?D/N 是啥的依据? 4.历史实际销货=预测计划的演绎三年同环比=利用前四年数据 5.预测的10大特性分析实践 6.如何做预测计划? 7.计划物控管理之始线边仓或前沿仓的奥妙与迷思.库存交接点库存移动的交接线边仓供料模式最后一里路规划. 8.精益制造节拍配套供料模式案例探讨. 案例:1.如何做销售预测案例2.如何做采购计划案例3.如何做生产计划案例 B.生产计划进度控制 1.SD/PP/MM三大模块生产计划演绎图模型. 2.大预测如何获得?周预测又如何取得? 3.MRP同一平台牵一发动全身的案例讲解 4.修正滚动中的安全库存3乘9原则案例分析;成品与半成品安全库存计算的差异分析 5.货物运输调度海空运决定ETA / ETD的操作方法 6.PMC车间工令管理群组技术排配的整合 7.生产现场排产异常处理,品质异常,物料异常,急单换线等 案例:1.市场行销-生产制造-采购物控同台劲舞案例演练 2. 智能化车间工令管理群组技术排配案例 3. 修正滚动中的安全库存-3乘9原则-成品与半成品安全库存计算的差异分析… C. 物料需求计划跟进与存量管制-----订货型(OEM)/存货型(ODM) 1.商业模式规划Business Models接单模式实操 2.不同类型接单模式下供货分析 3.Run MRP 最佳时幅,如何Run MRP. 4.精益物流供应链JMI联合管理库存体系的建立。 5.JIT的定义?JMI的定义? 6.库存控制前三大重要的KPI ? 7.影响库存要素有哪些? 案例:1.接单模式分析案例2.JMI联合库存推动案例 D. 销售交货提前的库存控制关键做法 1. 利用物流反馈与降低订单风险管理的关键 2. ETD/ETA双操作的交货管理模式 3. 物权转移(JMI=JIT+VMI)的创新做法 4. 与同行配套交货的关键做法 5. 产品寿命终结(EOL)时多余库存的消化管理关键 6. 保障消耗的库存清查与客户需求的平衡管制 7. 依灯号捡料-Pick to Light的操作… 8. 客户端或海外成立FAE(Field Application Engineering)对客户服务的关键任务互动答疑… 案例分析:交货计划制订如何应对客户紧急插单, 急单的物料调配. 接单模式的弹性保障法则… 第四讲:下游供应链成本控制---物流仓储成本控制 A. 规划运输配送方式 1.物流配送流程 2.物料配送方案的制定 3.仓储物流配送模式创新 4.运输与配送管理的要求 5.运输作业流程 6.如何搞好运输跟踪与监控 B.仓储物流标准化 1.仓库物流标准化/国际化 2个立方米(2M3)的物流标准化起步 仓储托盘标准化,货架标准化,表示标准化,物流动线 收料入库标准化 储存盘点标准化 发料,备料标准化 C.第三方物流成本控制与管理 1.如何降低第三方物流成本 2.如何提高物流仓储的电子化水平 3. 物流成本的数据库怎么建立 4.第三方物流车辆成本案例 5.物流立体仓运行分拣发货案例 D.企业外部运输----成本降低与服务提高的矛盾博弈(物流发展风险)  1.物流供应定位模型 2.物流风险规避与建设创新 E.物流与仓储成本核算---互动研讨案例与反馈 1.物流成本核算的细节有那些 2.仓储成本管理KPI指标 3.物流配送成本管理KPI指标 第五讲:供应链成本控制执行重点(总结-策略-方法-实践) 1.销售计划与实际提货控制重点 2.生产计划与排产控制重点 3.采购计划与交货控制重点 4.仓库库存与周转控制重点 5.物流配送与信息控制重点
  • 查看详情>> 第一讲 库存管理的现状与挑战 1.日本企业JIT供货模式的优劣势比较与迷思,中国企业学习后的创新改进~SCM&VMI争对消减库存的优化… 2.库存消减的模式:a.库存推压给对方的合理性;b.生产管理信息节拍的掌握;c.库存消减的困局与破局… 3.横跨供应链整体的库存问题如何解决~库存只靠一个部门是无法解决的~销一补一快速缓冲链对库存问题的破局… 4.在手库存的迷思与破局-供应链上的平台有几种库存要掌握?… 5.人单物仓信五合一的优化挑战与降低库存关键提示图表… 第二讲 何为库存?具有何种性质?库存是如何发生的? 1.企业资金流程-所谓库存是和金钱一样的,是躺着不动的金钱(案例图解)… 2.库存的形态分类: A.集成品… B.在制品… C.原物料… D.其他类… 3.零库存的真意探讨… 4.必须有库存的理由~提前的库存概念… 5.处理库存不当后的影响与破局… A.被动的呆滞库存处理vs.主动用周转处理库存问题… B.市场节拍与安全库存的平衡… C.出货提货销货的波动影响库存… D.供应段的库存盲点与交货通知的改进… E.库存提前到位与到位后的供料齐配套率管制… F.呆滞库存的处理与破局… 6.库存管理方法:盘点技法优化;库存周转率的管制… 第三讲 如何实施安全,正确库存管理 1.案例:依据预算与周转计算安全库存的案例探讨… 2.安全的定义~质量与价格的影响与选择… 3.设定弹性保障对库存的影响… 4.异动盘点稽核的关键重点对应库存管理优化… 5.依据历史数据与近期波动计算安全库存案例探讨… 第四讲 正确库存的算法与活用方法 1.预测计划的取得方式与其对安全库存的影响探讨… 2.订单准不准的迷思与其对库存管理的影响… 3.实际提货的市场波动对安全库存管理的影响… 4.配套品库存与出货计划的关联案例探讨… 5.齐配套率对库存影响的再分析… 第五讲 库存适正化的具体推行方法 1.销售数据与物流信息采集配合改造… A.销售实绩数据,出货实绩数据,库存实绩数据的收集与分析… B.库存管理安全系数与前置时间… C.ERP系统下该有的补强~MRP流程完整性对库存的影响… 2.工厂产品库存的管理… A.产品库存实施线边仓实时化管理… B.交货通知与供应商未结订单管制… C.100%承诺到25%承诺的库存准备管理… D.加挂在ERP上的群组排配技术对库存的影响-案例探讨… 3.制造现场在制品库存与生产计划的互动管制… 4.采购利用MRP共享平台管制零件,材料库存的案例探讨… 5.实施JMI=JIT+VMI的破局之道… 第六讲 适正库存控制最新技法 1.处理藏而不用的库存/过剩库存… 2.降低销售产品品类数量,标准系列整合… 3.消减库存停放据点数… 4.加快订单周转与提升对预测分析管理的能力… 5.第三方物流的资源整合…
  • 查看详情>> 第一单元 供应链销售计划/生产计划/物料控制职能定位 1.订单不准,SCM管理的难题库存如何定义. 2.PMC或交货管理角色与功能区分供应链定位 3.MC=Material Control 是指物料控制,PMC的物控又是指该负责那种分类的物料?MC与PMC职能如何划分. 4.制造流程中灵魂枢纽组织: PMC/调度=计划枢纽+交货枢纽+拉货枢纽+客服枢纽 5.Pull Back 的改良ERP/MRP/MPS流程改造 6.长交期或预测时幅应该多长为佳? 7.PMC管理7大步骤? 8.如何实现销一补一快速反应链;实提=工令备货=交货通知 9.Forecast 预测计划与弹性保障的制表分析案例图解 案例分析:Forecast 预测计划与弹性保障的制表分析案例图解 第二单元 生产计划控制----均衡化/柔性化生产计划和生产 1.精益节拍平衡指的是工位序平衡工位序的重点在哪三样要素? 2.生产平衡=人机料平衡 3.预测是啥的依据?订单是啥的依据?D/N 是啥的依据? 4.历史实际销货=预测计划的演绎三年同环比=利用前四年数据 5.预测的10大特性分析实践 6.如何做预测计划? 7.计划物控管理之始线边仓或前沿仓的奥妙与迷思.库存交接点库存移动的交接线边仓供料模式最后一里路规划. 8.精益制造节拍配套供料模式案例探讨. 案例:1.如何做销售预测案例2.如何做采购计划案例3.如何做生产计划案例 第三单元 生产计划进度控制 1.SD/PP/MM三大模块生产计划演绎图模型. 2.大预测如何获得?周预测又如何取得? 3.MRP同一平台牵一发动全身的案例讲解 4.修正滚动中的安全库存3乘9原则案例分析;成品与半成品安全库存计算的差异分析 5.货物运输调度海空运决定ETA / ETD的操作方法 6.PMC车间工令管理群组技术排配的整合 7.生产现场排产异常处理,品质异常,物料异常,急单换线等 案例:1.市场行销-生产制造-采购物控同台劲舞案例演练 2. 智能化车间工令管理群组技术排配案例 3. 修正滚动中的安全库存-3乘9原则-成品与半成品安全库存计算的差异分析… 第四单元 物料需求计划跟进与存量管制-----订货型(OEM)/存货型(ODM) 1.商业模式规划Business Models接单模式实操 2.不同类型接单模式下供货分析 3.Run MRP 最佳时幅,如何Run MRP. 4.精益物流供应链JMI联合管理库存体系的建立。 5.JIT的定义?JMI的定义? 6.库存控制前三大重要的KPI ? 7.影响库存要素有哪些? 案例:1.接单模式分析案例2.JMI联合库存推动案例 第五单元:销售交货提前的库存控制关键做法 1. 利用物流反馈与降低订单风险管理的关键 2. ETD/ETA双操作的交货管理模式 3. 物权转移(JMI=JIT+VMI)的创新做法 4. 与同行配套交货的关键做法 5. 产品寿命终结(EOL)时多余库存的消化管理关键 6. 保障消耗的库存清查与客户需求的平衡管制 7. 依灯号捡料-Pick to Light的操作… 8. 客户端或海外成立FAE(Field Application Engineering)对客户服务的关键任务互动答疑… 案例分析:交货计划制订如何应对客户紧急插单, 急单的物料调配. 接单模式的弹性保障法则… 第六单元 物料库存控制管理 1. 采购供应交期管理控制 交期管理的定义与构成,如何保证交期? 交期不当的影响与控制,采购对于物流延迟的管理能力. 交期管理的要点,供应商管理的能力,物流控制的能力. 紧急订单,插单物料调配能力,接单模式的弹性保障法则. 2.仓库库存管理控制 A.高效仓储库存控制 仓储库存管理8部作业 仓储库存管理常见缺失案例 实战模拟: 供应链库存控制基本功-执行力 条码扫描+MES-人单物仓讯 5合一 共享平台设计+以销定产MRP管制 安全库存提前的倍数管制 7+7演绎 前沿线边仓的标准与主动备料发料 创新联合管理库存的JM3I+MA体系 工艺标准-产品家族系列+Super BOM 落实精益制造-当日当班清线清工令 销1补1-中转缓冲库存的快速反应链 第七单元 柔性生产计划与精益制造 1.为什么丰田效率如此高?成本如此低? 2.基于精益生产的供应链管理模式启发 3. FMS到Lean的善用 4. 对客户技术服务的关键任务 5. 与商业模式息息相关供应链八大关键建设尤其适合PMC的职能
  • 查看详情>> 第一讲 建立完善的供应商会员登记与管理系统 1)建立供应商会员的准入管理制度, 从源头优化供应商基础; 2)建置会员的登记规范, 系统化各项项目制度与表单设计; 3)对采购人的需求进行高精度需求分析, 建立基础等级外的专业性信息管理数据库; 4)建立个性化采购需求的量化评估标准  案例:供应商会员库登记的建立, 涉及到广泛的基础信息, 例如:  a)供应商(现行的, 过去的, 潜在的)的基础资料, 包括组织, 人员, 联络方法, 地址, 交通等; b)有关供货品种, 价格, 品质, 周期等方面的信息;  c)供货状态与历史数据, 实际采购,供货情况的详细记录;  d)潜在的供应品种, 能力等;  e)审核, 评估的, 改进的记录;  f)重要的沟通, 或事件处理(例如联络, 退货, 争议等)记录;  g)双方合作的项目, 未来的发展计划;  h)双方交流的文件(例如合同, 变更, 设计资料, 品质标准等);  i)供方的其他信息(例如设计状态, 进度, 相关计划安排等);  j)对状态趋势的预测, 等等. 第二讲 供应商会员库操作与管理 1)三大主流程评审切割 1.准入搜选注册商20% 2.评标后更新调整60% 3.验收后资格调整20% (说明:这里的考核权重和积分只为供应商分级资格调整,供专家参考数据,不作为开标评标依据。) 2)供应商考核的三大评审方法与权重::: 项 目 货物类 服务类 工程类 技术评分 50% 60% 60% 商务评分 20% 25% 20% 价格评分/履约评估30% 15% 20% 3)产品种类与供应商库分级设计指导原则::: A、采购四大商品分类: 1.货物类/消费性物品 2.工程类/建设工程 3.服务类/除1,2,4项以外的其他 4.定点类/指定供应商 B、供应商五大会员分级: 1.A级86~100 (中标过) 2.B级71~85 (中标过) 3.C级60~70 (获准入) 4.D级 <60分+再注册(30天内须重缴资格验证, 否则一年内被禁止邀请招标交易) 5.黑牌级 全零分+被禁止(3年内禁止招标交易) C、360°封闭式考评系统: a)三大主流程在每段评分完成后, 按权重比例重新调整回会员主档的准入资格与会员分级定位; b)在招标邀请时(总家数最多不得超过10家), 按50%中标过会员数与50%未中标会员数比例(最优的前5家会员提取), 进行各类该当次投标活动;  c)最低价中标商在验收阶段完成后, 须待采购人投诉处理完毕, 方重新调整回会员主档的准入资格与会员分级定位。 d)充分考虑供应商考评的科学性与客观性,引入360度考评系统,从供应商自评、采购人评审、专家量化评审和采购中心评审模式,通过商品与主流程的四阶段,组成系统矩阵评估管理系统。 第三讲 供应商分级管理评审方法(采主客观参数评分法-软硬指标分数): 关键内容+权重+细则与参数+主客观分数:(下面设定的比例分数为大概分数) 1、技术评分部分60%: a)综合参数:  品牌20%, 环保20%, 规格响应50%, 替代10%… b)纳入5M1E(人机料法环金)的专家评估参数信息… c)考虑供应商自评系统中纳入询价供货基础规格与市价比较的专家评估参数信息… d)考虑外观造型,电子验证,机构验证, 水系, 电系, 汽系, 油系, 便利, 感知, 文件齐备等采购人考评参数信系… e)会考虑采购流程中Q/C/D/S(快, 稳, 准)等360°封闭式电子化基本评估参数信息… f)综合参数将增列: 需求响应(规格响应) i.作业方法提供(流程布置与物流) ii.核心技术提供 iii.设备与技工资源 iv.采购中心与专家的经验累积… 2、商务评分部分20%: a)综合参数:  人年均附加价值15%, 交期20%, 品质20%, 售后20%, 优惠25%… 综合参数将增列: i.自行主动录入的意愿(10%的加分); 有别于产业工会, 同行收集, 友情链接的邀请录入… ii.采购中心与专家的经验累积… 3、价格评分部分20%: a)***最低价→公式=(评标基准价/投标报价)*30%*100 b)与第一次准入平均市价参考的价格降低差异超过50%以上时, 由评委进行论证价格合理性,属恶性竞争在会员资格评估应给零分;  c)采购中心与专家的经验累积… 若无任何采购人的有效投诉, 则中标商整体评分给与5%的加分-100分为满分, 资格仍回到中标商级别. 第四讲 360度供应商评鉴稽核系统关键操作 1)供应商基本资料库建立的关键 2)供应商稽核的分级分类的技法 3)商务部分的表格设计关键提示 4)技术部分的表格设计关键提示 5)价格部分的表格设计关键提示 6)评分表的设计与计算原则提示 第五讲如何跳跃供应商评估体系与供应商建立深层次的联盟关系 1)丰田与本田在美国如何通过与供应商同盟关系取得成功案例 2)如何与供应商建立深层联盟关系 a)清楚掌握供应商的情况 b)化解竞争关系,创造合作机会 c)平等监督管理供应商体系 d)发展匹配的技术能力 e)有选择的加强信息共享 f)携手合作共同提高 课程总结:学员问题与讲师互动
  • 查看详情>> 第一讲:规划运输配送方式 1.物流配送流程 库存如何解决? 仓储物流职能7大步骤与口诀 销一补一快速反应链规划, 仓储物流商机在哪? 配送路径规划的重要关键… 创新JMI(JIT+VMI) 体系的运作流程介绍 2.物料配送方案的制定 物流方案制订实施目标 物流运作利润最大化及成本费用最低化 时间及空间最优化使用 配送业务管理系统化 促进客户商家与客户的供应商物流标准化 高效快速响应的物流运作系统 物流配送的信息化与客户商家及其供应商ERP的整合… 3.仓储物流配送模式创新 现代化仓储管理关键八大步骤  仓储空间规划321原则 自动立库的整合-物流标准化的实施要点 线边仓或前沿仓的规划与实施 新一代物流企业4 大成功发展路径演绎拓扑图 3~5年物流战略五大规划 仓码与货架编码方法 条形码的利用与关键管制 流程仓介绍… 4.运输与配送管理的要求 3PLGPS系统规划与改革要点 强化车调中心与物调中心的管制关键 链接GPS与MES系统的关键 中转配送服务及再创新的JM3I+MA的体系… 5.运输作业流程 物流配送中心流程走一遭:  物流配送管理问题常见缺失 仓储管理问题常见缺失… 6.如何搞好运输跟踪与监控 e化连线到客户销货库存仓的意义为何 ? ETD/ETA的管制技法 成品出销货管制关键技巧 出货装箱装柜关键技巧… 第二讲:物流标准化 1.制造现场物流标准化 仓储物流供料上线标准化 线边仓规划 现场物流动线标准化 2.仓库物流标准化/国际化 2个立方米(2M3)的物流标准化起步 仓储托盘标准化,货架标准化,表示标准化,物流动线 收料入库标准化 储存盘点标准化 发料,备料标准化 3.产品标准化 产品设计标准化 包装标准化,国际化 第三讲:掌握及时准确库存信息 1.追求“零库存” 零库存能做到吗? 联合管理库存-供应商库存-JMI FOXCONN-E-VMI HUB业界最佳典范 2.如何设定安全库存 影响安全库存的因数 安全库存设定3-9原则 安全库存设定案例 3. 应用实时信息系统代替库存 SS+PP+MM三大主模块信息的衔接关系… ERP-MRP案例讲解(预测,采购物料到位,交货排配共享平台信息系统建设案例) 改变设立仓库的方式 第四讲:第三方物流成本控制与管理 1.如何降低第三方物流成本 第三方物流成本的破局 分销物流应建立的数据库 挑选3PL的方法与组织改造配合 建立新鲜+快稳准的物流领先指标KPI 怎么样建立第三方物流的网络 如何管理第三方物流 物流成本管理的模式 如何确定目标成本 物流成本标准怎么确定 物流成本核算系统,如何进行成本预测 成本的主要规模和内容 2.如何提高物流仓储的电子化水平 3. 物流成本的数据库怎么建立 4.第三方物流车辆成本案例 5.国药物流立体仓运行分拣发货案例 第五讲:企业外部运输----成本降低与服务提高的矛盾博弈(物流发展风险)  1.物流供应定位模型 2.物流风险规避与建设创新 第六讲:物流与仓储成本核算---互动研讨案例与反馈 1.物流成本核算的细节有那些 2.仓储成本管理KPI指标 3.物流配送成本管理KPI指标 问题互动与思考: 物流成本核算/物流标准化如何推行/第三方物流如何管理
  • 查看详情>> 第一讲 库存管理的现状与挑战 1.日本企业JIT供料模式的优劣势比较与迷思,中国企业学习后的创新改进~SCM&VMI争对消减库存的优化… 2.库存消减的模式:a.库存推压给对方的合理性;b.生产管理信息节拍的掌握;c.库存消减的困局与破局… 3.横跨供应链整体的库存问题如何解决~库存只靠一个部门是无法解决的~销一补一快速缓冲链对库存问题的破局… 4.在手库存的迷思与破局-供应链上的平台有几种库存要掌握?… 5.人单物仓信五合一的优化挑战与降低库存关键提示图表… 第二讲 何为库存?具有何种性质?库存是如何发生的? 1.企业资金流程-所谓库存是和金钱一样的,是躺着不动的金钱(案例图解)… 2.库存的形态分类: A.集成品… B.在制品… C.原物料… D.其他类… 3.零库存的真意探讨… 4.必须有库存的理由~提前的库存概念… 5.处理库存不当后的影响与破局… A.被动的呆滞库存处理vs.主动用周转处理库存问题… B.市场节拍与安全库存的平衡… C.出货提货销货的波动影响库存… D.供应段的库存盲点与交货通知的改进… E.库存提前到位与到位后的供料齐配套率管制… F.呆滞库存的处理与破局… 6.库存管理方法:盘点技法优化;库存周转率的管制… 第三讲 如何实施安全,正确库存管理 1.案例:依据预算与周转计算安全库存的案例探讨… 2.安全的定义~质量与价格的影响与选择… 3.设定弹性保障对库存的影响… 4.异动盘点稽核的关键重点对应库存管理优化… 5.依据历史数据与近期波动计算安全库存案例探讨… 第四讲 正确库存的算法与活用方法 1.预测计划的取得方式与其对安全库存的影响探讨… 2.订单准不准的迷思与其对库存管理的影响… 3.实际提货的市场波动对安全库存管理的影响… 4.配套品库存与出货计划的关联案例探讨… 5.齐配套率对库存影响的再分析… 第五讲 库存适正化的具体推行方法 1.销售数据与物流信息采集配合改造… A.销售实绩数据,出货实绩数据,库存实绩数据的收集与分析… B.库存管理安全系数与前置时间… C.ERP系统下该有的补强~MRP流程完整性对库存的影响… 2.工厂产品库存的管理… A.产品库存实施线边仓实时化管理… B.交货通知与供应商未结订单管制… C.100%承诺到25%承诺的库存准备管理… D.加挂在ERP上的群组排配技术对库存的影响-案例探讨… 3.制造现场在制品库存与生产计划的互动管制… 4.采购利用MRP共享平台管制零件,材料库存的案例探讨… 5.实施JMI=JIT+VMI的破局之道… 第六讲 适正库存控制最新技法 1.处理藏而不用的库存/过剩库存… 2.降低销售产品品类数量,标准系列整合… 3.消减库存停放据点数… 4.加快订单周转与提升对预测分析管理的能力… 5.第三方物流的资源整合…

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